Bạn đang xem tại
Hà Nội Hồ Chí Minh
Chọn địa điểm sẽ giúp bạn có thông tin chính xác nhất về giá và tình trạng hàng tại khu vực đó.
Ngày đăng: 27/10/2014 12:05AM

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH- HƯỚNG ĐI CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Tóm tắt:

Trong môi trường kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp luôn phải tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để có thể chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện tại đã được xác lập - đại dương đỏ. Tuy nhiên, bên cạnh việc đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp vẫn có thể tìm hướng phát triển của mình ở một thị trường mới mà ở đó không có đe doạ từ đối thủ cạnh tranh - đại dương xanh. Nhiều doanh nghiệp trên thế giới và tại Việt Nam đã lựa chọn hướng đi này và rất thành công. Để bước chân vào thị trường mới này, doanh nghiệp sẽ phải tạo ra những yếu tố giá trị mới, được người tiêu dùng chấp nhận và đánh giá cao. Bài viết này sẽ làm rõ các đặc điểm của chiến lược đại dương xanh, sự cần thiết và cơ sở hình thành chiến lược này, kinh nghiệm triển khai chiến lược đại dương xanh thành công của một số doanh nghiệp Việt Nam, từ đó đưa ra một số gợi ý hướng đi cho các doanh nghiệp Việt Nam.

 

Từ khóa: Đại dương đỏ, đại dương xanh, chiến lược đại dương xanh, đổi mới giá trị, cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh.

 

  1. Từ chiến lược cạnh tranh đến chiến lược đại dương xanh

Trong một ngành kinh doanh, nhất là các ngành có tính hấp dẫn cao, số lượng các đối thủ cạnh tranh tham gia hoạt động trong ngành ngày sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ phải luôn tìm cách để thu hút, giữ khách hàng và từ đó phát triển thị phần. Tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhiệm vụ thường xuyên của các doanh nghiệp trong bối cảnh đó. Chiến lược kinh doanh được doanh nghiệp lựa chọn sẽ dựa trên các chiến lược cạnh tranh cơ bản (M.Porter, 1986) mà các doanh nghiệp thường vận dụng để có thể chiến thắng đối thủ cạnh tranh: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá hay chiến lược trọng tâm.

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm mọi cách để sản xuất với chi phí thấp nhất. Doanh nghiệp sẽ tập trung nỗ lực để đạt hiệu quả trong các hoạt động của mình, tìm mọi cách để cắt giảm chi phí và làm thế nào để có được chi phí tối thiểu trong khi đó phải đảm bảo những sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng đạt được chất lượng tương đương với sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Khi đạt được chi phí thấp, doanh nghiệp có thể đưa ra mức giá cạnh tranh hơn so với đối thủ cạnh tranh và có cơ hội thu hút khách hang, tăng doanh thu và thu được lợi nhuận cao hơn.

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách cung cấp những sản phẩm độc đáo mang tính khác biệt được đông đảo khách hàng đánh giá cao nhằm tạo ra sự khác biệt giữa công ty với các đối thủ khác trong ngành. Sự khác biệt hóa có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn, hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng mới mẻ, công nghệ đột phá hay những biểu tượng thương hiệu mới lạ. Đây là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra hàng hóa, dịch vụ có sự khác biệt rõ ràng so với đối thủ cạnh tranh, sự khác biệt này được khách hàng đón nhận và ủng hộ. Sự khác biệt có thể là chất lượng, mẫu mã, tính năng công dụng, dịch vụ sau khi bán hàng hay những yếu tố khác. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà đối thủ của họ không làm được, do vậy họ có thể đặt mức giá cao hơn mức giá trung bình của ngành.

Hai chiến lược cạnh tranh trên là nhằm hướng đến việc tạo lợi thế cạnh tranh trên cả thị trường rộng lớn. Tuy nhiên chiến lược tập trung hay còn gọi là chiến lược trọng tâm lại nhằm vào lợi thế về chi phí (tập trung dựa trên chi phí) hoặc lợi thế khác biệt hóa (tập trung dựa trên khác biệt hóa) trên những phân đoạn thị trường hẹp. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn một phân đoạn thị trường hoặc một nhóm phân đoạn thị trường chứ không tham gia hoạt động trên phạm vi cả thị trường rộng lớn. Mục tiêu của chiến lược tập trung là khai thác được hết tiềm năng của một phân đoạn thị trường hẹp. Chiến lược tập trung thường phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ bởi vì nguồn lực của họ bị hạn chế, họ không đủ các nguồn lực để có thể áp dụng thành công một trong hai chiến lược kia trên trên phạm vi thị trường lớn.

Như vậy, trên một thị trường đã được thiết lập với các doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động trong ngành- đại dương đỏ, các doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình một trong ba chiến lược cạnh tranh như đã trình bày ở trên  để có đương đầu với các đối thủ cạnh tranh. Trong thị trường đại dương đỏ này cạnh tranh sẽ luôn gay gắt và khốc liệt, các doanh nghiệp lớn sẽ tìm cách loại bỏ các đối thủ cạnh tranh, tăng thị phần, tăng lợi nhuận. Khi số lượng các đối thủ cạnh tranh càng tăng thì cơ hội tăng trưởng, tăng doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành càng giảm. Theo W.Chan Kim và Renée Mauborgne (2006), bên cạnh các thị trường hiện tại - đại dương đỏ, tồn tại một đại dương xanh là các khoảng thị trường trống chưa được các doanh nghiệp khai thác. Chiến lược đại dương xanh là một chiến lược nhằm tìm ra và thỏa mãn các nhu cầu chưa được biết đến của khách hàng với mức chi phí vừa phải, dễ được khách hàng chấp nhận, qua đó trở thành người dẫn đầu trong đại dương xanh mới được khai thác. Bản chất của chiến lược này là thay vì cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ phát triển, nuôi dưỡng nhu cầu mới của khách hàng mà các đối thủ khác chưa tiếp cận đến. Hay nói cách khác là thay vì tranh nhau một chiếc bánh đã có bằng chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ tìm cho mình một chiếc bánh mới chưa có người tranh giành và thoát khỏi cạnh tranh bằng chiến lược đại dương xanh.

Đặc điểm cơ bản của chiến lược đại dương xanh là doanh nghiệp sẽ phải đổi mới, sáng tạo để tìm thấy hoặc tạo ra thị trường cho riêng mình. Thị trường này sẽ là thị trường mà ở đó nhu cầu của khách hàng chưa được đáp ứng hoặc thỏa mãn. Doanh nghiệp thực hiện việc đổi mới giá trị sản phẩm, dịch vụ theo hướng tạo ra sự phù hợp giữa giá cả và chi phí. Nếu thực hiện chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ tạo ra giá trị cao hơn theo hướng khác biệt hoá với chi phí cao hơn, hoặc đi theo hướng chi phí thấp với giá trị sản phẩm được khách hàng chấp nhận. Tuy nhiên với chiến lược đại dương xanh, các doanh nghiệp sẽ phải theo đuổi cả hai chiến lược khác biệt hoá và chi phí thấp cùng một lúc. Đó là cách thức gia tăng giá trị cho cả công ty lẫn khách hàng. Sự đổi mới giá trị này có được khi doanh nghiệp tác động đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho khách hàng. Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố cạnh tranh trong ngành. Giá trị mang lại cho người mua tăng lên nhờ gia tăng và hình thành những yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành. Sự đổi mới giá trị là nền tảng của chiến lược đại dương xanh vì nhờ nó mà doanh nghiệp chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa.

So sánh Chiến lược đại dương đỏ và Chiến lược đại dương xanh

Chiến lược đại dương đỏ

Chiến lược đại dương xanh

Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại

Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh

Đánh bại đối thủ cạnh tranh

Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng

Khai thác nhu cầu hiện tại

Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới

Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại và chi phí bỏ ra

Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí

Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến lược chi phí thấp

Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp

Nguồn: W.Chan Kim và Renée Mauborgne (2006) Sách dịch Chiến lược đại dương xanh.

2. Một số doanh nghiệp Việt Nam điển hình thành công với chiến lược đại dương xanh

Trong cùng một ngành kinh doanh các doanh nghiệp sẽ có sự lựa chọn giữa việc cùng đi trên một con đường với các đối thủ khác và phải cạnh tranh, chiến thắng các đối thủ đó để tồn tại hay lựa chọn đi riêng một con đường. Đại đa số các doanh nghiện hiện nay vẫn đang hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt này. Phần lớn các doanh nghiệp hiện nay vẫn đang bơi trong đại dương đỏ với sự cạnh tranh gay gắt. Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn chọn hướng đi riêng, vươn ra đại dương xanh để tránh cạnh tranh với các đối thủ lớn. Và điều này đã mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp Việt Nam thành công với chiến lược đại dương xanh có thể kể đến là Công ty Tân Hiệp Phát, Công ty VinaSoy, Công ty IPC, Công ty TNHH Hồng Lam.

Công ty Tân Hiệp Phát khởi đầu hoạt động kinh doanh với sản phẩm bia Bến Thành trên thị trường nước giải khát có ga của Việt Nam. Đến năm 2006, trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh và nhận thấy thị trường nước giải khát có gas của Việt Nam đang dần bão hòa và cạnh tranh rất gay gắt. Nếu tiếp tục đưa ra thị trường một sản phẩm nước giải khát có ga thì Tân Hiệp Phát sẽ phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh lớn, trong đó có thể kế đến hai đối thủ Pepsi và Coca-Cola và khó có thể tồn tại trên thị trường, Tân Hiệp Phát đã khám phá ra một hướng đi mới để thoát khỏi môi trường cạnh hiện tại. Khi mức sống tăng lên, người tiêu dùng Việt Nam đã quan tâm hơn đến sức khoẻ, xuất hiện nhu cầu về một loại sản phẩm vừa thoả mãn nhu cầu giải khát, vừa có lợi cho sức khoẻ. Tân Hiệp Phát đã mở ra thị trường nước giải khát mới bằng sản phẩm Trà thảo mộc Dr. Thanh và Trà xanh Không Độ. Đây là các dòng nước giải khát gắn với sản phẩm truyền thống của người Việt, có khả năng giải nhiệt và thanh lọc cơ thể. Bằng các chiến lược marketing phù hợp, Tân Hiệp Phát đã nhanh chóng đưa hình ảnh của các sản phẩm trà thảo mộc Dr.Thanh  và Trà Xanh Không độ đến khách hàng tiềm năng, khơi dậy nhu cầu và tạo ra sự nhận biết sản phẩm một cách rộng rãi trong cộng đồng. Trong một thị trường nước giải khát đang rất sôi động với nhiều đối thủ cạnh tranh lớn, bằng các sản phẩm thỏa mãn nhóm nhu cầu đặc thù của khách hàng, Tân Hiệp Phát đã rất thành công và nhanh chóng tạo ra và chiếm giữ thị phần nước giải khát đáp ứng nhu cầu có lợi cho sức khoẻ, một đại dương xanh đầy tiềm năng. Từ thành công của Tân Hiệp Phát với các sản phẩm trà thảo dược, thị trường nước giải khát Việt Nam đã trở nên sôi động với sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh cũng tham gia sản xuất loại nước giải khát này. Hiện nay. đại dương xanh do Tân Hiệp Phát khai thác ban đầu đã dần chuyển thành đại dương đỏ, tuy nhiên thành công với vai trò là người đầu tiên khai thác đại dương xanh, hiện nay Tân Hiệp Phát đã có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường nước giải khát Việt Nam

Công ty VinaSoy khởi đầu là nhà máy sữa Trường Xuân, ra đời năm 1997, sản xuất và kinh doanh nhiều sản phẩm sữa các loại. Trước một thị trường sữa với các nhà sản xuất lớn như Vinamilk, Dutch Lady…năm 2003, công ty đã chuyển sang chuyên sản xuất, cung ứng sữa đậu nành và đã trở thành doanh nghiệp duy nhất và đầu tiên tại Việt Nam chuyên về sữa đậu nành. Khác với các đối thủ cạnh tranh từng làm ra các sản phẩm sữa đậu nành pha hương vị, Vinasoy chỉ tập trung làm sữa đậu nành tự nhiên hoặc nếu có pha thêm hương vị thì vẫn dùng hương vị ngũ cốc truyền thống mà sữa đậu nành mè đen. Năm 2005, công ty đã đổi tên thành Công Ty Sữa Đậu Nành Việt Nam và sử dụng tên thương hiệu VinaSoy, cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất lượng từ đậu nành, tốt cho sức khoẻ. Tốc độ tăng trưởng bình quân từ năm 2003 đến nay là 161%/năm,  năm 2011 chiếm 73% thị phần, năm 2012 chiếm 75% thị phần sữa đậu nành đóng gói của Việt Nam (http://vinasoycorp.vn). Vinasoy chỉ tập trung vào 2 dòng sản phẩm chính là Fami và Vinasoy. Fami được định hướng là sản phẩm dành cho gia đình, còn Vinasoy là sản phẩm dành cho phụ nữ với các tố chất giúp cho da đẹp mịn màng hơn, giữ vóc dáng và ngăn ngừa lão hóa. Sau 10 năm kinh doanh sản phẩm đặc trưng sữa đậu nành, Vinasoy đã tạo dựng cho mình vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường Việt Nam. Đại dương xanh của Vinasoy khám phá năm 2003 đến thời điểm hiện nay cũng đã chuyển thành đại dương đỏ với nhiều đối thủ cạnh tranh hơn, tuy nhiên là người khám phá và đi đầu trong đại dương xanh -thị trường sữa đậu nành lúc ban đầu, với những bước đi phù hợp Vinasoy vẫn là công ty đứng đầu trên thị trường này.

Trong lĩnh vực hoá mỹ phẩm, một công ty Việt Nam cũng đã có thành công rất lớn khi lựa chọn thực hiện chiến lược đại dương xanh là Công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế (International Consumer Products Corporation- ICP). Thời điểm những năm 2000, khi nói đến thị trường dầu gội của Việt Nam, người ta luôn nói tới thị trường dầu gội dành cho nữ. Khi ấy tất cả người tiêu dùng nam giới Việt Nam đều không chú trọng và chưa có thói quen sử dụng một loại dầu đội riêng dành cho nam giới. Vào thời điểm cuối năm 2003, trên thị trường dầu gội của Việt Nam có hai công ty lớn chiếm thị phần chủ yếu là Unilever và Procter & Gamble (P&G) với các sản phẩm chủ đạo là  Sunsilk, Clear, Dove, Lifebuoy (của Unilever) và Pantene, Head & Shoulders (của P&G). Ngoài ra, thị trường dầu gội cũng có mặt một số nhãn hiệu dầu gội đầu khác như Double Rich, Enchanteur, Palmolive…Điểm đặc trưng của thị trường lúc đó là được chiếm giữ bởi các công ty có vốn đầu tư nước ngoài và các sản phẩm dầu gội đều hướng vào khách hàng nữ giới. Các công ty trong ngành tập trung các nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường dầu gội nữ giới- đại dương đỏ. Trong khi đó thị trường dầu gội vẫn còn một nhóm khách hàng không nhỏ là nam giới chưa được các công ty này đặt trọng tâm. Thời điểm này, ICP là một công ty của Việt Nam mới thành lập và hoạt động trong lĩnh vực hoá ãy phẩm. ICP lúc đó mới chỉ có hai sản phẩm là nước rửa rau quả Velgy và sản phẩm vệ sinh nhà của Ocleen, chưa có nhãn hiệu dầu gội nào. Nếu tham gia cạnh tranh trong thị trường dầu gội của nữ giới thì một công ty nhỏ chưa có kinh nghiệm trong ngành chắc chắn khó có thể thành công. Tuy nhiên, ICP đã tìm ra một khoảng thị trường mới để hoạt động tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh hiện tại đó là phân khúc dầu gội dành riêng cho nam giới, đây thực sự là đại dương xanh cho ICP trong thời điểm những năm 2004-2005. Sản phẩm dầu gội X - men sản phẩm dầu gội dành riêng cho nam đã ra đời và ICP đã rất thành công. Thời điểm ICP đưa ra sản phẩm X-Men thì trên thị trường cũng đã có sản phẩm của công ty Unza dành cho nam giới là dầu gội Romano. Tuy nhiên, công ty này đã không tập trung phát triển sản phẩm này mà chỉ coi đó là sản phẩm phụ bên cạnh sản phẩm chính là Enchanteur dành cho nữ giới. Có thể nói Unza đã nhìn thấy đại dương xanh nhưng lại bỏ qua không khai thác nó. ICP đã tìm ra và khai thác thành công mảng thị trường này. Với việc đưa ra sản phẩm có mùi vị đặc trưng cho nam giới, sử dụng chiến lược marketing phù hợp cùng với slogan “Đàn ông đích thực” ICP đã khơi dậy nhu cầu sử dụng dầu gội đầu riêng, làm cho nam giới ngày càng chủ động hơn trong việc mua sắm sản phẩm dầu gội dành cho riêng mình. Mặc dù là một công ty mới tham gia thị trương dầu gội đầu nhưng ICP đã có thể vừa giữ được mức giá không quá cao vừa tạo sự khác biệt trong sản phẩm khi bắt đầu xâm nhập thị trường và ngày càng củng cố vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Như vậy bằng chiến lược đại dương xanh với sản phẩm X-Men, ICP đã trở thành người đầu tiên tiến vào một thị trường mới bằng sự khai phá tạo ra giá trị mới cho khách hàng chứ không tập trung khai thác, mở rộng những hướng kinh doanh hiện tại như các công ty khác trong ngành.

Trong lĩnh vực chế biến thực phẩm, Công ty TNHH Hồng Lam cũng là một doanh nghiệp đã thực hiện thành công chiến lược đại dương xanh. Sản phẩm mứt, ô mai là các sản phẩm thủ công truyền thống lâu đời của Việt Nam. Tuy nhiên, từ lâu đời nay các sản phẩm này mới chỉ được tiêu thụ ở qui mô nhỏ, người tiêu dùng ưa thích sản phẩm này thường tự mua sản phẩm, việc biếu tặng sản phẩm thường ở phạm vi trong gia đình hoặc bạn bè thân thiết. Tuy nhiên, trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và khi đời sống của người dân Việt Nam đã tăng lên, xuất hiện nhu cầu mới về việc sử dụng các sản phẩm ô mai như một món quà để biếu tặng. Ômai là một món quà mà trên 80% khách hàng tiêu dùng là giới nữ và đa phần trong đó là nhóm tiêu dùng có thu nhập trung bình khá trở lên như giới văn phòng, khách du lịch hay các Việt kiều và người Việt xa xứ. Các sản phẩm truyền thống do các hộ gia đình sản xuất gia truyền chưa đáp ứng được nhu cầu mới này về mẫu mã, số lượng cũng như chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm. Trong bối cảnh đó, năm 2000 công ty Công ty TNHH Hồng Lam đã cung cấp gói giải pháp tinh hoa quà Việt với ô mai là sản phẩm chủ đạo. Đây là sản phẩm cổ truyền, được sản xuất bằng thiết bị tiên tiến - công nghệ sản xuất hiện đại, đảm bảo sản phẩm chứa đựng nét đặc trưng của món quà dân gian truyền thống, đồng thời đảm bảo tính tiện lợi, thẩm mỹ như một món quà tặng có thể đến với mọi người tiêu dùng trong và ngoài nước, trở thành cầu nối tình cảm của mọi người dân Việt bởi những yếu tố cổ truyền được bảo tồn, sự chu đáo và tính thân thiện bền vững phù hợp với xu thế của thời đại. Nhìn thấy đại dương xanh về thị trường sản phẩm quà tặng truyền thống theo phong cách hiện đại, bằng các giải pháp công nghệ và marketing phù hợp, Công ty Hồng Lam đã khai thác và có chỗ đứng thành công trên mảng thị trường này. Hiện nay, Hồng Lam vẫn đang là người dẫn đầu trên đại dương xanh mà doanh nghiệp đã khám phá.

Qua thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam nói trên, có thể thấy đã có doanh nghiệp đạt được một số thành công nhất định khi theo đuổi chiến lược đại dương xanh. Điều đó chứng tỏ phần nào tính khả thi của chiến lược trong việc triển khai hoạt động kinh doanh ở môi trường kinh doanh Việt Nam hiện nay. Các doanh nghiêp đã sử dụng chiến lược đại dương xanh thuộc các lĩnh vực khác nhau với qui mô cũng rất khác nhau, điều này cho thấy các doanh nghiệp dù ở lĩnh vực nào cũng có thể nghiên cứu để áp dụng cho doanh nghiệp mình.

3. Gợi ý hướng đi cho các doanh nghiệp Việt Nam

Sau khi chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) vào ngày 07/11/2006 và trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức này, Việt Nam phải thực hiện đúng các cam kết như: giảm thuế nhập khẩu, mở cửa thị trường cho phép doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào một số lĩnh vực mà trước kia doanh nghiệp Việt Nam độc chiếm, dỡ bỏ hạn ngạch, xoá bỏ chế độ trợ giá, bảo hộ…Các doanh nghiệp trong nước sẽ phải đối đầu với những công ty lớn đã kinh nghiệm hoạt động trên thị trường quốc tế. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp Việt Nam nếu hoạt động không hiệu quả sẽ nhanh chóng phải đóng cửa. Bên cạnh việc tìm kiếm các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc tìm ra những con đường mới để tìm kiếm thị trường, chinh phục khách hàng với chính khả năng, tiềm lực của mình bằng chiến lược đại dương xanh cũng là một hướng đi phù hợp cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có kinh nghiệm và nguồn lực mạnh.

         Để xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp phải bắt đầu bằng việc tìm hiểu môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh doanh hiện tại. Tìm hiểu ngành kinh doanh cần chú trọng vào việc đánh giá đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu khách hàng. Tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh hiện nay đang cung cấp, mang lại những điều gì cho khách hàng, liệu chúng ta có thể đưa đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ gì mới hơn không? Nghiên cứu khách hàng để tìm hiểu xem nhu cầu của họ như thế nào? liệu họ có những nhu cầu nào khác mà vẫn chưa được thoả mãn hay không? Nếu doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm, dịch vụ mới thì có khách hàng nào có nhu cầu hay không? Tiếp theo đó, doanh nghiệp cần xác định cơ hội mở ra đại dương xanh. Việc các doanh nghiệp cần làm sẽ là tìm hiểu xem trong ngành của mình có những nhóm sản phẩm, dịch vụ nào đang được các doanh nghiệp cung cấp và tại sao khách hàng lại chọn nhóm cao hơn và tại sao lại chọn nhóm thấp hơn. Từ đó họ sẽ tìm ra một đại dương xanh cho chính mình. Tập trung vào nhóm những người mua mục tiêu trong ngành sẽ có thể giúp các doanh nghiệp khám phá ra đại dương xanh mới, tập trung nâng cao và khác biệt hoá các sản phẩm, dịch vụ bổ sung có thể sẽ tạo ra đại dương xanh cho doanh nghiệp.

Để thực hiện thành công chiến lược đại dương xanh buộc các doanh nghiệp phải đạt được cả 2 yếu tố là chi phí thấp và khác biệt hoá. Tuy nhiên để thành công lâu dài, các doanh nghiệp cần xây dựng thương hiệu mạnh và thực hiện nhiều chiến lược cấp chức năng khác như sản xuất, nhân sự, marketing, nghiên cứu và phát triển... Các doanh nghiệp nên phân tích và chia nhỏ nhu cầu của khách hàng để tạo một chuỗi giá trị riêng biệt, theo đó giá bán không thấp nhưng chất lượng vẫn đảm bảo. Nguyên tắc chung đối với doanh nghiệp khi xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh là giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành; gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu chuẩn chung; loại bỏ những yếu tố thừa và hình thành những yếu tố mới.

Khi đã có đại dương xanh, các doanh nghiệp đã có lợi thế của doanh nghiệp dẫn đầu. Tuy nhiên nếu đây là một thị trường hấp dẫn và có qui mô lớn thì sẽ có nhiều doanh nghiệp khác sẽ bắt chước và xem xét việc gia nhập ngành, cạnh tranh với doanh nghiệp dẫn đầu. Dần dần đại dương xanh sẽ trở thành đại dương đỏ. Chính vì vậy, doanh nghiệp dẫn đầu phải luôn tập trung khả năng, tiềm lực của mình để vươn càng xa càng tốt trong mảng thị trường này. Xây dựng được thương hiệu mạnh song song với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp định hướng khách hàng, duy trì phát triển khách hàng. Đồng thời doanh nghiệp sẽ phải đưa ra nhiều cải tiến, đổi mới cho sản phẩm để thoả mãn được nhiều hơn yêu cầu của khách hàng song không được làm mất đi giá trị ban đầu.

       Có thể nói, hầu như ở bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào, việc cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt; cạnh tranh với lối tư duy truyền thống trong thị trường đã phân khúc ngày càng trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam có thể xây dựng một chiến lược phát triển và mở rộng thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà doanh nghiệp có thể khám phá và khai thác- chiến lược đại dương xanh. Trên thế giới và cả ở Việt Nam đã có rất nhiều doanh nghiệp thành công khi thực hiện chiến lược đại dương xanh, điều này cho thấy tính khả thi của chiến lược này trong thực tế. Tuy nhiên chiến lược này chỉ giúp doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh ở giai đoạn đầu khi tự mình khai phá và chiễm lĩnh một mảng thị trường mới. Để đạt được thành công lâu dài các doanh nghiệp cần kết hơp nhiều chiến lược cấp chức năng khác: chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu, phát triển, chiến lược phát triển nhân lực ….

Tin mới

Các tin khác